Kodėl viešbučių komercinės strategijos vis dar žlunga – ir kaip pramonė pagaliau gali ištaisyti pardavimų, rinkodaros ir pajamų skirtumus

Apjungiant naujausias pramonės lyderystės idėjas, komercinės strategijos tyrimus ir naujausias geriausias svetingumo praktikas.

Jau daugiau nei dešimtmetį viešbučių vadovai kartoja tą patį tikslą: suderinti pardavimus, rinkodarą ir pajamų valdymą. Tačiau nepaisant naujų technologijų platformų, integruotų ataskaitų suvestinių ir nesibaigiančių tarpfunkcinių susitikimų, tikras komercinis suderinamumas vis dar nepasiekiamas.

Problema, remiantis neseniai Pakistane įsikūrusio svetingumo stratego atlikta analize, Muhammadas Tanveeris, Tai ne pastangų trūkumas. Esmė ta, kad dauguma viešbučių bando koordinuoti veiklą pirmiausia nesuderinę strategijos. Komandos gali dalytis informacija, tačiau jos vis tiek vertinamos, apdovanojamos ir valdomos per skirtingus prizminius taškus.

Komercinei strategijai tampant centrine viešbučių pramonės disciplina, vis daugiau įrodymų rodo, kad tradicinis organizacinis modelis, kai pardavimai, rinkodara ir pajamų valdymas veikia kaip atskiros funkcijos, vis labiau nesuderinamas su šiandienine rinka.

Lyginimo mitas

Daugelis viešbučių mano, kad išsprendė suderinamumo problemą, nes skyriai reguliariai susitinka, dalijasi ataskaitomis arba dalyvauja bendruose planavimo posėdžiuose.

Tanveer teigia, kad tai dažnai paviršutiniškas suderinimas. Nors skyriai gali bendrauti dažniau nei anksčiau, jie dažnai taiko skirtingus sėkmės apibrėžimus. Pajamų valdytojai daugiausia dėmesio skiria RevPAR ir kainodaros optimizavimui. Rinkodaros komandos pabrėžia srautą, įsitraukimą ir kampanijų našumą. Pardavimų skyriai apdovanojami už nakvynes, klientų pritraukimą ir sutartyje numatytą apimtį.

Turizmas sugrįžo į Europą, bet verslo vykdymo paprastumas – ne

Rezultatas nuspėjamas:

• Rinkodara pradeda akcijas laikotarpiais, kai paklausa jau yra didelė.
• Pardavimai užtikrina grupinį verslą, kuris užpildo sales, bet mažina pelningumą.
• Pajamų valdytojai didina įkainius, o rinkodaros specialistai tuo pačiu metu taiko nuolaidas.
• Platinimo komandos siekia matomumo, o vadovybė siekia daugiau tiesioginių užsakymų.

Kiekvienas skyrius gali pasiekti savo tikslus atskirai. Apskritai viešbučio rezultatai yra prastesni.

Kodėl technologijos nėra sprendimas

Svetingumo technologijos smarkiai pažengė į priekį. Pajamų valdymo sistemos (RMS), klientų ryšių valdymo (CRM) platformos, rinkodaros automatizavimo įrankiai ir verslo analitikos ataskaitų suvestinės suteikia precedento neturintį veiklos matomumą.

Vis dėlto technologijos nepašalino komercinės trinties.

Pramonės ekspertai vis labiau sutinka, kad technologijos gali optimizuoti sprendimus tik suderinus strateginius prioritetus. RMS gali rekomenduoti kainas, bet negali nustatyti, kuriems rinkos segmentams viešbutis turėtų teikti pirmenybę. Rinkodaros automatizavimas gali pagerinti tikslinę rinkodarą, bet negali nuspręsti, ar paklausą reikėtų skatinti, ar riboti.

Iš tiesų, tarpusavyje nesusijusios organizacijos dažnai naudoja technologijas prieštaringiems sprendimams automatizuoti, o ne jiems spręsti.

Kaip neseniai pastebėjo vienas komercinės strategijos konsultantas, viešbučiai rizikuoja „automatizuoti neefektyvumą, o jį išspręsti“.

Komercinės strategijos iškilimas

Pramonės reakcija buvo „komercinės strategijos“ kaip valdymo disciplinos atsiradimas.

Užuot pardavimus, rinkodarą, pajamų valdymą ir platinimą traktavus kaip atskirus skyrius, komercinė strategija juos integruoja į vieningą sistemą, orientuotą į bendrą pelningumą, o ne į skyrių veiklos rezultatus.

Ši evoliucija atspindi platesnį svetingumo ekonomikos pokytį.

Istoriškai pajamų valdymas daugiausia buvo orientuotas į kambarių kainas ir užimtumą. Šiandien lyderiai vis labiau orientuojasi į bendras pajamas, kliento vertę per visą jo gyvavimo ciklą, kanalų derinį, papildomas išlaidas ir pelningumą. Komerciniai sprendimai nebėra izoliuotos funkcijos; tai tarpusavyje susiję kintamieji, darantys įtaką visai svečio kelionei.

Sėkmingiausios viešbučių organizacijos atsisako klausti:

„Kaip kiekvienas skyrius galėtų dirbti geriau?“ Vietoj to jie klausia: „Kaip kiekvienas skyrius gali prisidėti prie to paties komercinio rezultato?“

Komercinės konvergencijos modelis

Tanveerio straipsnyje pristatomas „Komercinės konvergencijos modelis“, skirtas spręsti pagrindines nesuderinamumo priežastis. Modelyje pabrėžiami trys sluoksniai:

1. Bendras strateginis ketinimas
2. Bendros sprendimų priėmimo sistemos
3. Bendri sėkmės rodikliai

Logika paprasta. Vien komunikacija nesuderinama. Komandoms reikia bendrų vertės, pelningumo ir sėkmės apibrėžimų.

Šis mąstymas atkartoja platesnes pramonės rekomendacijas, kuriose propaguojami bendri komerciniai KPI, o ne konkrečioms funkcijoms skirti tikslai. Tiekimo kanalo kokybė, konversijos našumas, pelningumas ir pajamų indėlis vis dažniau pakeičia atskirus skyriaus rodiklius.

Paslėpta nesutapimo kaina

Finansinis poveikis dažnai būna didesnis, nei organizacijos suvokia.

Naujausi svetingumo sektoriaus tyrimai rodo, kad nesuderintos komercinės komandos sukuria keletą pajamų nutekėjimo formų:

• Nuolaidos didelės paklausos laikotarpiais
• Prasti kanalų derinimo sprendimai
• Neefektyvios rinkodaros išlaidos
• Grupės verslo perkėlimas
• Sumažintos tiesioginių užsakymų kainos
• Nenuoseklus prekės ženklo pozicionavimas
• Prognozavimo netikslumai

Pasekmės neapsiriboja vien pajamomis.

Svečiai patiria vieną prekės ženklą, o ne atskirus pardavimų, rinkodaros ir pajamų skyrius. Kai šios funkcijos veikia nepriklausomai, pranešimai, kainodara, pasiūlymai ir klientų patirtis tampa nenuoseklūs. Tai silpnina pasitikėjimą ir ardo ilgalaikį konkurencingumą.

Būsimasis komercijos lyderis

Viena pastebima tendencija yra besikeičiantis pačios komercinės lyderystės vaidmuo.

Tikimasi, kad pajamų valdytojai supras rinkodarą, segmentavimą, klientų pritraukimą ir platinimo strategiją. Rinkodaros specialistai vis dažniau vertinami pagal pelningumą ir poveikį pajamoms, o ne vien pagal žinomumą. Pardavimų vadovų prašoma suprasti išstūmimo analizę ir paklausos modelius.

Kylantis komercijos lyderis nėra specialistas, dirbantis uždaroje erdvėje, o strategas, gebantis sujungti kainodarą, paklausos generavimą, platinimą ir klientų elgseną į darnų augimo modelį.

Pramonės stebėtojai teigia, kad ateities viešbučių organizacijos gali mažiau pasikliauti atskiromis departamentų vadovybės struktūromis ir daugiau integruotomis komercinėmis komandomis su bendra atsakomybe.

Laimėti kartu

Svetingumo industrija žengia į erą, kurioje sudėtingumas nuolat auga. Platinimo kanalų daugėja, klientų lūkesčiai keičiasi, o duomenų kiekiai eksponentiškai auga.

Vis dėlto pagrindinis iššūkis išlieka stebėtinai paprastas.

Komercinė sėkmė neatsiranda optimizuojant pardavimus, rinkodarą ar pajamų valdymą atskirai. Ji pasiekiama juos suderinus pagal bendrą strategiją, bendrus rodiklius ir kolektyvinę atskaitomybę.

Kaip daro išvadą Tanveer, problema retai kada būna pastangų stoka. Problema yra struktūrinė. Kol viešbučiai nenustos matuoti skyrių laimėjimų ir nepradės matuoti komercinių rezultatų, derinimo iniciatyvos ir toliau skatins susitikimus, o ne rezultatus.

Ateinantį dešimtmetį klestės viešbučiai greičiausiai nebus tie, kurie turės daugiausiai technologijų ar didžiausius biudžetus. Tai bus organizacijos, kurios pagaliau išspręs seniausią komercinį šios pramonės šakos iššūkį: priversti visus veikti viena kryptimi.